Cuando la ejecución
no es
suficiente
Cómo descifrar el
liderazgo inspirador
Cambiar el rumbo
Algunos líderes
crean organizaciones extraordinarias. Su
ejemplo motiva. Fomentan
la autoestima en sus
colegas y logran
que intenten alcanzar
estándares más elevados.
Por ejemplo, Nelson Mandela (1918-2013) transformó la historia de
Sudáfrica al conectarse con la energía de su pueblo. Pese a que sufrió
carencias, ejemplificó grandes valores como igualdad, respeto, perdón y
justicia.
Para lograr que los
empleados realicen un trabajo excepcional, los líderes organizacionales deben
conectarse con lo que la gente siente y lo que les importa. Los líderes que
desean influir en su
fuerza laboral crean
una visión atractiva.
A muchos líderes
se les dificulta ejercer influencia, y algunos
perciben como manipulador el acto deliberado de influir. Ser inspirador no es,
por sí solo, ni bueno ni malo. Si se utiliza con integridad, la influencia orienta
a las personas hacia metas compartidas y genera impulso. Los líderes que en un principio carecen
de la confianza en sí mismos o los conocimientos para influir pueden aprender a
motivar e inspirar a sus empleados.
Reseña
Los líderes pueden
usar el liderazgo inspirador para motivar a sus empleados e influir en los
desafíos organizacionales. Claudio
Feser, ejecutivo de
McKinsey & Company,
lo prepara para
ejercer un liderazgo
inspirador mediante la consolidación de
su conocimiento y
habilidades, partiendo de
cero. Feser aborda
cómo la gente
aprende, cómo funciona el
liderazgo y qué es lo que el uso de la influencia inspiradora puede hacer por
su empresa. Para respaldar su modelo de influencia de cuatro puntos, ofrece un
caso ficticio de un director ejecutivo y sus pasos al convertirse en un líder
inspirador. La parábola da vida a los mensajes de Feser sobre innovación,
conocimiento y liderazgo.
Empieza la parábola
James Robinson, el
director ejecutivo de Influ, una empresa internacional de diagnósticos médicos,
tomó un vuelo de Londres a Nueva York. Antes de incorporarse a Influ, había hecho
resurgir con éxito una empresa más pequeña. En aquel trabajo, Robinson viajaba
en aviones privados; ahora tenía asientos en clase ejecutiva. Cuando el
rendimiento financiero de Influ comenzó
a estancarse, redujo
todos los gastos
posibles, incluidos los
viajes.
A mediados
de los años
1990, Influ una
empresa líder, afrontaba
retos difíciles cuando Robinson se
incorporó. Tuvo que
retirar aparatos que
no cumplían con
los estándares de calidad. En dos
ocasiones tuvo que anunciar que Influ no alcanzaría sus objetivos de rentabilidad.
El precio de las acciones se precipitó drásticamente.
Después de
diagnosticar el problema, Robinson se dio cuenta de que Influ, con el tiempo,
no había logrado mantenerse al día con las innovaciones tecnológicas y
científicas. El número de competidores creció. Varios rivales asiáticos
introdujeron aparatos de diagnóstico más baratos, lo que le quitó participación
en el mercado a Influ e impidió su progreso en nuevos mercados. En su trabajo
previo, fuera de la industria del diagnóstico, Robinson se había labrado una buena
reputación al devolverle rentabilidad a su empresa anterior. Pensó que podía
proceder de la misma manera en Influ y lo platicó con Exeter, su mentor.
Robinson redujo las inversiones, así como los gastos en investigación y
desarrollo y el número de empleados. Intentó vender los activos que no aportaban
nada al negocio principal de Influ, de modo que se pudiera canalizar capital
hacia sus mercados no explotados Robinson fijó metas para las tres principales
divisiones de Influ y estableció un método claro para evaluar a los empleados,
pero el repunte de la empresa resultó difícil. Se deshizo de recursos valiosos
y despidió gente. Por fin, su planteamiento pareció dar resultado. Influ hizo incursiones
en Asia y
otros mercados de
rápido crecimiento, pero
perdió 20% de su participación en mercados
convencionales. La rentabilidad y el precio de las acciones finalmente se
recuperaron, pero en el año anterior a su viaje a Nueva York, el rendimiento volvió a
verse afectado. A
medida que se
deterioraba el rendimiento
financiero de la empresa, Robinson se veía sometido a una
presión cada vez mayor. En una decisiva reunión del consejo, Exeter le dio un
año para restablecer el crecimiento de la empresa.
La inspiración estimula el crecimiento en Influ
Los antiguos
métodos de Robinson de reducir costos, limitar recursos y plantear exigencias no habían
funcionado. Al centrarse
en el crecimiento,
modificó las metas
de sus tres divisiones. Le pidió a cada director de
división que lanzara un nuevo producto al trimestre.
Aspiraba a un
crecimiento rápido, pero la estrategia no funcionó. Dos de los directores solo adaptaron
productos existentes y el tercero no creó nada nuevo. Disentían de la visión
que James tenía para Influ, que no era tanto una visión como una presión para
crecer. Y parecían cada vez menos comprometidos.
Al abordar
el avión, la
preocupación de Robinson
le impidió notar
al hombre que estaba
sentado a su
lado, quien revisaba
un trabajo titulado
“Inspiración: El camino
al crecimiento”. Era Marc
Jansen, un consultor
y psicólogo que
escribía sobre el
proceso de la influencia. Conversaron y, con el tiempo, Jansen ayudó a
Robinson a desarrollar su capacidad para influir e inspirar como líder.
Los peldaños del liderazgo
La industria de
consultores, libros y seminarios que abordan los problemas de liderazgo que enfrentaba
James Robinson, ha crecido. McKinsey & Company investigó los principales impulsores
del rendimiento corporativo para recabar datos sobre cómo liderar. Descubrió que
las organizaciones saludables alientan comportamientos esenciales de liderazgo,
como fomentar la colaboración,
demostrar auténtica preocupación
por los demás
y promover el cambio. McKinsey
desarrolló los peldaños del liderazgo para distinguir el desempeño promedio del
óptimo: los líderes deben centrarse en la ejecución y la influencia.
El Perfil de
Estrategias de Influencia Organizacional, desarrollado en la década de 1980, analizaba
la frecuencia con la que los empleadores usan diversos métodos para influir en
los demás, e identificó nueve conductas de influencia que se usan en el entorno
laboral. Tres de estas estrategias son tácticas duras: solicitar, legitimar y
crear coaliciones. Seis son tácticas suaves: socialización, intercambio,
exhortación personal, consulta, exhortación inspiradora y persuasión racional,
que es la que los líderes usan con mayor frecuencia.
En un estudio de
cuatro años con más de 200 mil personas, los investigadores analizaron qué tan
bien funcionan estas tácticas. Descubrieron diferencias entre ellas y también
constataron que se necesita
más que influencia
para llevar a
una organización al
nivel más alto
de rendimiento: se requiere
de un liderazgo
inspirador. Cuando los
líderes inspiran a los empleados,
estos son más comprometidos, más satisfechos y más productivos que aquellos que
siguen a líderes menos inspiradores. El liderazgo inspirador funciona porque
aborda la forma en que la gente aprende y cómo funciona a un nivel neurológico
básico.
Mientras tanto, de vuelta a Influ
A medida
que Robinson aprendía
más de Jansen,
se dio cuenta
de que no
podía seguir actuando como un
autócrata verticalista. Necesitaba ser más colaborador y aprender más sobre la
ciencia y tecnología de su sector. Inició diálogos con los directores de
división con una nueva actitud. Habló con cada uno por separado y luego con
todos juntos, y formó un equipo de
liderazgo junto con
la directora de
finanzas de Influ,
Jane Cunningham. Cuando Robinson
logró conocer mejor a sus colegas y ver sus fortalezas, debilidades y motivaciones,
aprovechó las ideas de estos. Establecieron una nueva estrategia juntos. Influ invirtió
en sus instalaciones, investigación y personal. Los altos directivos adoptaron
un ímpetu conjunto por el cambio. Con un liderazgo inspirador y prioridades
definidas, los resultados financieros mejoraron. El consejo determinó que
Robinson estaba conduciendo la empresa en la dirección correcta.
Empoderar a los demás para que actúen
Los líderes
inspiradores usan la
exploración empática para
conocer lo que
impulsa a la agente con la que trabajan. Cuando se sabe
qué motiva a las personas y qué es importante para ellas, es posible lograr que
emprendan acciones que satisfagan sus prioridades. Usted puede darles más
libertad al delegarles autoridad con base en los objetivos que comparten.
Para conocer a
alguien se necesita empatía, la visión para entender cómo esa persona percibe el
mundo. Relaciónese con empatía al permanecer atento en las conversaciones y
hacer preguntas para entender cómo se siente alguien y por qué. Para hacer
preguntas empáticas y aprender de las respuestas debe saber escuchar. Si es
sincero, las personas se alegrarán de que intente comprenderlas.
El liderazgo
inspirador puede repercutir en lo que la gente valora y cómo se siente. Los líderes
pueden centrarse en por qué las personas perciben el mundo como lo hacen. Para inspirar,
deben darle espacio y libertad a los demás para que averigüen qué quieren
hacer.
Esos líderes pueden
guiar a los demás mediante el diálogo, pero deberían evitar ejercer un control
excesivo, en particular cuando orientan a nuevos líderes. Las circunstancias y los
sucesos moldean de manera individual a las personas. Sus experiencias influyen
en su modelo operativo interno, cómo reaccionan y cómo perciben la vida. Las
personas hacen suposiciones que subyacen a sus modelos operativos individuales,
es decir, el constructo mismo que determina cómo piensan y sienten.
El comportamiento
de las personas depende de una serie de factores, como lo que realmente les
gustaría hacer con su vida, lo que les importa, lo que han padecido y sus
personalidades.
La gente reacciona
ante lo que creen que los demás piensan que deberían hacer. Los líderes que
logran identificar esos estímulos internos pueden dirigir las motivaciones de
la gente.
Considere el modelo
de los cinco grandes factores de personalidad que clasifica a la gente con base
en la apertura, la responsabilidad, la extroversión, la afabilidad y la
neurosis. Cada factor tiene cualidades afines, por ejemplo, una persona
extrovertida podría ser también asertiva y cálida.
El modelo de influencia
Los líderes deben
tener percepciones precisas sobre lo que impulsa a su gente. Entender a sus
empleados les da
información para conducir
el cambio, fomentar
el desarrollo y ofrecer feedback y orientación. La mayoría de las
empresas tiene sus principios y sentido ético. Los líderes deben entender,
guiar y aprovechar esta cultura laboral, los valores y el estado emocional de
los empleados. Detectar el pulso emocional de una firma le permite al líder
moldear las acciones de la gente y fomentar la colaboración mediante el uso de cuatro
impulsores del comportamiento de los miembros de la organización: tener
ejemplos a seguir, promover el entendimiento y la convicción, desarrollar el
talento y las habilidades y reforzarlos con mecanismos formales. El modelo de
influencia usa estos motores a modo de etapas en la transformación corporativa:
Comunicación: La gente debe entender y creer en los motivos del
cambio, los cuales el líder debe comunicar con persuasión y honestidad.
Estructura organizacional: Los líderes,
con su proceder,
deben ser ejemplo
de las acciones que promueven.
Aptitudes: Ayude a sus empleados a adquirir las habilidades que necesitan para llevar a cabo el cambio que se desea y establecer metas más ambiciosas
para ellos mismos.
Incentivos: Utilice
mecanismos reforzadores como
implementar un aumento
de las responsabilidades y cambios en
las estructuras de incentivos
que repercutan en
cada empleado
Los líderes
deben ser un
ejemplo coherente de los comportamientos adecuados.
Tener ejemplos a seguir provoca un contagio emocional, y la gente se
siente inspirada a seguir a los líderes que desea emular. En su papel de líder,
actúe como desea que actúen los demás.
Con buenos resultados
Justo cuando Influ
prosperaba, Robinson casi pierde a su hijo menor, debido a una reacción alérgica repentina.
El niño se
salvó gracias a
una inyección de
epinefrina en la
sala de emergencias. La
hija de Robinson
le sugirió que
Influ debería proveer
a las escuelas las
jeringas de epinefrina
que la empresa
hace. Robinson habló
con su equipo
de altos ejecutivos sobre
reorientar el trabajo
de los diagnósticos
médicos hacia la
mejora del bienestar humano.
Los directores de
división platicaron abiertamente
sobre sus vidas, enfermedades, preocupaciones y
desafíos. Esto provocó una relación más estrecha en el equipo y generó un nuevo
entusiasmo en toda la empresa.
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